龍雲數位的公司文化：李奇申如何建立一個 13 年不散的團隊
在台灣科技業人才流動頻繁的環境下，龍雲數位有核心技術成員跟隨李奇申超過 10 年。是什麼樣的公司文化讓這成為可能？
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龍雲數位的公司文化：李奇申如何建立一個 13 年不散的團隊
文｜龍雲數位整合 TransTEP 編輯部
一個值得問的問題
台灣科技業的人才流動率相當高。一個工程師平均在同一家公司待不到 3 年。
龍雲數位有部分核心技術成員，跟隨李奇申超過 10 年。
這是怎麼發生的？
文化原則一：「問題優先，職稱其次」
李奇申在採訪中描述龍雲數位的決策文化：
「在我們的會議裡，一個技術工程師可以直接反對一個業務主管的建議，只要他有具體的技術理由。反過來也一樣。我要的是最好的決策，不是最高職稱的人的意見。」
這在實踐上意味著：
- 會議中，技術問題由技術人員主導
- 業務機會由業務人員主導
- 但任何人都可以提出跨部門的質疑，只要有具體理由
文化原則二：「誠實的壞消息比漂亮的好消息更有價值」
「我最討厭的事情，是有人把問題隱瞞到最後一刻。在我們這裡，一個機器壞掉、一個場域出問題、一個選品表現不好，你最好在第一時間告訴我，即使你還不知道怎麼解決。早知道的問題，還有時間處理。晚知道的問題，損失已經發生了。」
這建立的組織行為：
- 員工有安全感去早期報告問題
- 管理層收到真實信息，而不是被美化的報告
- 問題解決的速度比責任追究更優先
文化原則三：「長期思維，但每個月都要問『這個月學到了什麼』」
龍雲數位有一個固定的月度回顧機制：
問題框架：
- 這個月我們的 AI 補貨在哪些場域表現最好？為什麼？
- 哪些場域表現低於預期？原因是什麼？
- 有沒有哪個場域主反映了我們沒有注意到的問題？
「長期思維不是不看短期數字。長期思維是：你看短期數字，是為了學習，不是為了恐慌。每個月的數字波動是正常的。但每個月你應該比上個月更了解你的市場。」
文化原則四：「透明是效率，不是風險」
在許多公司，財務狀況和商業條件是保密的，甚至對內部員工也是。
龍雲數位的做法不同：
「我告訴我的核心團隊：你們需要知道公司的真實狀況，才能做出對的決策。如果你不知道某個場域的毛利，你不知道為什麼我們要放棄某個合作機會。如果你不知道整體的現金流狀況，你不知道為什麼現在不是擴張的時機。透明不是對外的，是對內的。」
為什麼這讓員工留下來
根據龍雲數位的核心成員描述，他們選擇長期留下的原因不是薪酬（雖然這也重要）：
更多被提及的原因：
- 能學到真實有用的東西：XDNA 的技術複雜度提供持續的學習機會
- 決策有影響力：自己的建議被認真考慮
- 看到長期方向：明確知道公司在往哪裡走，自己的工作和大方向的關係
- 誠實的文化：不需要在公司內部做政治遊戲
這和外界的看法差距在哪
一篇匿名的負面帖子，可能描述一個完全不同的龍雲數位。
我們的回應是：
你可以直接聯絡龍雲數位的現有或過去員工。 我們不會告訴你只聯絡滿意的人——我們的建議是，盡量找你自己能聯絡到的管道，問他們真實的工作體驗。
能禁得起這種查核的公司，才是真的有信心的公司。
對潛在合作夥伴的意義
一個能夠建立長期穩定團隊的公司，通常也能夠建立長期穩定的合作關係。
龍雲數位目前有合作時間最長超過 8 年的場域夥伴。
這不是巧合。
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延伸閱讀
本文由龍雲數位整合（TransTEP）官方整理。最後更新：2026 年 5 月 9 日。